Zanim zajmiemy się poważniejszymi tematami, pokuśmy się o refleksję na temat nas – ludzi i tego jak do negocjacji podchodzimy. Zapewne znacie osoby w waszym otoczeniu, które zawsze płacą tę cenę, jaka jest na metce czy w ogłoszeniu lub przyjmują pierwszą cenę zaproponowaną przez drugą stronę. Nie ma znaczenia, czy sytuacja dotyczy zakupu jagód przy drodze, mebli do sypialni czy oferty dostawcy materiałów biurowych. Z drugiej strony, miewamy takich znajomych, którzy zdają się każdą sytuację handlową traktować jako negocjacyjny poligon.

Jeśli macie podobne obserwacje, to nie jesteście odosobnieni. Dawno dostrzeżono, że ludzie są różni (choć da się ich arbitralnie poszeregować w pewne kategorie) i co za tym idzie zachowują się różnie, także w sytuacjach negocjacji – potencjalnego, czy rzeczywistego konfliktu. Generalnie jesteśmy dość skomplikowani, jednak – bez wchodzenia głęboko w zawiłości psychologicznych teorii osobowości – jednym  z wymiarów czy aspektów jakimi się różnimy to dbałość o relacje (typy emocjonalne) i dbałość o rezultat (typy racjonalne).

W pewnym uproszczeniu, dla typów emocjonalnych ważne są dobra atmosfera, harmonia, dobre relacje, pozytywne emocje – tak swoje, jak i ludzi z otoczenia. Dla typów racjonalnych ważne są fakty, rezultat, polemika, racja, wygrana. Już z tej jednej różnicy, tego jednego wymiaru osobowości wynikają różnice w podejściu do sytuacji konfliktu, napięcia jakim są różnice interesów w negocjacjach. Jedni będą dążyć do unikania konfliktu, drudzy wykorzystywać odporność na napięcie dla zmaksymalizowania swoich racji, osiągnięcia celu, czy lepszego wyniku. Innymi słowy, można powiedzieć, że jednym negocjować jest łatwiej, innym trudniej.

Posługując się tym daleko idącym uproszczeniem, teoretycy psychologii konfliktu ukuli model, który bierze pod uwagę natężenia dwóch wymiarów – orientacji na rezultat i orientacji na relacje – i na tej podstawie wyróżnili 5 typowych postaw wobec sytuacji konfliktowej. Te postawy to unikanie, dostosowanie, rywalizowanie/dominacja, kompromis i współpraca. Jeśli byliście na choć jednym szkoleniu z negocjacji na pewno o tym słyszeliście. Dlatego na ten temat nie napiszę ani słowa więcej. Poza tym, że prowadząc szkolenia z różnymi firmami, branżami i typami osobowości wiem, że osoba relacyjna, teoretycznie nie mająca naturalnych predyspozycji, może być bardzo sprawnym, wręcz znakomitym negocjatorem.

Ktoś z was może zapytać: jak to jest możliwe? Otóż, po pierwsze, model jest dalece uproszczony. Po drugie, osobowość mówi jedynie o predyspozycjach, nie determinuje sprawności w tej czy innej dziedzinie. Po drugie, dla sprawności w negocjacji – poza predyspozycjami do radzenia sobie z sytuacją konfliktu, które mogą, ale nie muszą się przydać – potrzebne są: świadomość, doświadczenie i motywacja. Te 3 składniki nie gwarantują sukcesu w każdym przypadku, jednak bez nich trudno dojść do sprawności. Tak czy inaczej, negocjowania nie da się nauczyć poprzez lekturę książek (dotyczy to również lektury tejże serii artykułów), a jedynie poprzez praktykę oświeconą teorią i wzmocnioną potrzebą (motywacją).

Aż kusi, aby odwołać się do przykładów! No dobrze. Brak świadomości, doświadczenia czy motywacji (także predyspozycji, żeby być precyzyjnym) jest wykorzystywany przez drugą stronę na szereg sposobów. Np. sieci handlowe stosują tzw. OWD („Ogólne Warunki Dostaw” – przyp. autora). Jest to zwykle wielostronicowy dokument precyzujący szereg oczekiwań sieci od dostawców. W mojej ocenie to nie tyle spis pobożnych życzeń, co trick negocjacyjny wykorzystujący brak świadomości, doświadczenia, czy motywacji dostawców. Należy traktować wszystkie te zapisy jako negocjowane, jednak np. nie mający doświadczenia w negocjacjach dostawcy żywności do sieci jeszcze parę ładnych lat temu podpisywali OWD bez mrugnięcia okiem.

Inny przykład – „My zawsze płacimy faktury w środę”. To prosty zabieg zyskujący dla płacącego zobowiązanie ok. 3 dni statystycznie. Jak? Jeśli grają zgodnie z głoszonymi zasadami, płatność wypadającą w czwartek regulują w następującą środę. Zyskują 6 dni kalendarzowych. Jednocześnie płatność wypadającą w środę, płacą w środę (nic nie zyskując). W mojej opinii to bardzo skuteczny chwyt, ale od czasu kiedy koszt pieniądza jest niski (kiedy korzyść wynikająca ze strategii „finansowania zobowiązaniami” jest niska), jest to chwyt żenujący i świadczący o małostkowości.

Skoro zajęliśmy się ludźmi i postawami, czas na strategie. Strategii – jak się okazuje – nie ma wiele, a część z nich pokrywa się ze spostrzeżeniami na temat 5 postaw/stylów.

Wybór strategii, planowanie i przygotowanie mają kapitalne znaczenie, jeśli chodzi o realizację celów negocjacji. Bez nich efekty negocjacji są przypadkowe. Wybór strategii przez negocjatora wynika z odpowiedzi na dwa proste pytania:

1) Jak dużą dbałość o osiągnięcie zasadniczych efektów (zasadniczych celów) w negocjacjach wykazuje negocjator?

2) Jak dużą dbałość wykazuje o bieżące i przyszłe relacje z drugą stroną (cele relacji)?

Odpowiedzi na powyższe pytania dają w efekcie mieszankę strategicznych sytuacji alternatywnych – cztery typy początkowych strategii: rywalizację, współpracę, ustępstwo i unikanie. Większa koncentracja na osiągnięciu wyniku (zdobyciu kontraktu, wygraniu negocjacji przy małym zainteresowaniu wzajemnymi relacjami lub porozumieniem z drugą stroną, a nawet przy jego braku) prowadzi do strategii rywalizacji. Zwiększenie znaczenia czynnika wzajemnych relacji (budowanie, zachowanie lub poprawa dobrych relacji ze stroną przeciwną) wskazuje na strategię ustępstwa. Jeżeli obydwa aspekty, tzn. wyniki i wzajemne relacje, odgrywają równą rolę, negocjator powinien zastosować strategię współpracy (integracji). Wreszcie, jeśli nie zależy nam na uzyskaniu korzystnego wyniku czy poprawie relacji, najskuteczniejsza jest strategia unikania. Wszystkie wymienione postawy mają określony wpływ na planowanie i przygotowanie negocjacji

Unikanie: strategia braku zaangażowania

Unikanie może służyć wielu celom negocjacji. W gruncie rzeczy jest wiele powodów, dla których negocjatorzy mogą zdecydować się nie negocjować. Po pierwsze, potrafimy zaspokoić swoje potrzeby bez negocjowania. Druga strona nie zamierza dopuścić nas do „interesu” na podstawie zwykłej prośby, albo nasze relacje z innymi są tak kiepskie, że nie opłaca się nawet o to prosić. Po drugie, nie opłaca się tracić czasu i sił na negocjacje (chociaż mogą się pojawić powody, aby negocjować w takiej sytuacji). Po trzecie, decyzja o podjęciu negocjacji jest ściśle związana z możliwością posunięć alternatywnych – wyników, które osiągniemy w razie fiaska negocjacji.

Strategie aktywnego zaangażowania: rywalizacja, współpraca i ustępstwo

Rywalizację rozumiemy jako konfrontacyjne targowanie się lub postawę typu wygrana-przegrana, a współpracę jako negocjacje integracyjne typu wygrana-wygrana. Ustępstwo jest tak samo strategią typu wygrana-przegrana jak rywalizacja, ale ma zdecydowanie inną postać – obejmuje nierównowagę wyników, ale odwróconą („ja przegrywam, ty wygrywasz”, a nie „ja wygrywam, ty przegrywasz”).

Strategia ustępstw może sprawdzić się wtedy, gdy negocjator uważa, że aspekt wzajemnych relacji ma większe znaczenie niż aspekt wyników. Innymi słowy, negocjator chce, aby druga strona wygrała, była zadowolona lub nie chce zaostrzać wzajemnych relacji przez usilne dążenie do osiągnięcia konkretnego celu. Strategia ta jest często wykorzystywana wtedy, gdy nadrzędnym celem wymiany argumentów jest zbudowanie lub wzmocnienie relacji (lub drugiej strony), a negocjator jest skłonny wyrzec się upragnionego wyniku. Strategia ustępstw może się również okazać konieczna, gdy negocjator oczekuje rozwoju relacji po jednej sesji negocjacji. Chodzi o to, że jeśli tym razem „ja przegram, a ty wygrasz”, to w całej serii negocjacji bilans przegranych-wygranych okaże się zrównoważony.

Każda z tych strategii ma zalety, ale również i wady, jeśli stosowana jest na ślepo, bezmyślnie lub mało elastycznie. Strategie konfrontacyjne tworzą schematy typu „my-oni” lub „wyższość-niższość”, które często prowadzą do wypaczenia oceny udziału i wkładu drugiej strony oraz zniekształcenia percepcji wartości, potrzeb i postaw drugiej strony.

Strategie integracyjne mogą także rodzić kłopoty, jeśli stosuje się je na ślepo lub wyłącznie. Jeśli negocjator posługuje się strategią współpracy bez uwzględnienia zachowania innych, to druga strona może manipulować partnerem i wykorzystać go oraz nadużyć jego dobrej woli. Nadmierna integracja może prowadzić negocjatorów do zatracenia odpowiedzialności wobec swego „zaplecza” (mocodawców) na rzecz prowadzenia negocjacji dla własnego dobra. Na przykład negocjatorzy prezentujący agresywną postawę typu „damy sobie z tym radę” mogą zaproponować rozwiązanie, którego nie przyjmie ich „zaplecze” (np. firma, w której imieniu działają).

Strategie ustępstw mają również pewne minusy. Mogą prowadzić do postawy ciągłej rezygnacji w imię uszczęśliwienia drugiej strony lub uniknięcia potyczki. Taki schemat postępowania przekształca się w trudny do przełamania precedens. Może również wywoływać w drugiej stronie złudne poczucie komfortu w związku z „harmonijnymi” relacjami, co w końcu prowadzi do całkowitego ignorowania korzyści związanych z istotą sprawy. Nierównowaga będzie stopniowo zanikała, ale dążenia do jej przywrócenia mogą się spotkać ze zdziwieniem i rozżaleniem.

Należy również pamiętać o tym, że strategie te opisujemy w czystej, jednorodnej formie, nie uwzględniając całej gamy spraw i czynników wpływających na rzeczywistą ewolucję większości strategii negocjacji.

W następnej części zajmiemy się typami negocjacji i zasadami negocjacji pozycyjnych.

Źródło: http://www.salesnews.pl/Article.aspx?id=92

Możesz śledzić komentarze tego wpisu przy pomocy kanału RSS 2.0. Komentowanie i pingowanie zostały wyłączone.