W poprzedniej części posługując się przykładami celowo dokonałem pewnego uproszczenia. Zależało mi na uświadomieniu mniej doświadczonym sprzedawcom, że można, wręcz należy negocjować to co napisane w „regulaminie” lub podane jako „obowiązująca zasada” (to, na ile druga strona będzie otwarta na takie negocjacje to inna historia, do której wrócimy w następnych odcinkach). Stosowanie przez kupców „Ogólnych Warunków Dostaw” czy zasad typu „my płacimy zobowiązania w środy” jest nie tylko przejawem znajomości metod negocjowania, takich jak budowanie pozycji negocjacyjnej czy stosowanie taktyki zwanej zasadą legitymizacji. Za tego typu dokumentami i zasadami kryje się często realna potrzeba, np. uregulowania kwestii logistyki dostaw, czy wystandaryzowania kontaktów miedzy reprezentantami dostawców i klienta.

Uprzednio ustaliliśmy, że do negocjacji dochodzi jeśli między stronami, poza pewnym napięciem wynikającym z różnic interesów, istnieje współzależność – obie strony w jakimś –  często różnym – stopniu potrzebują tego, co do zaoferowania ma druga strona. Inaczej mówiąc, strony siądą so stołu, jeśli postrzegają, iż w efekcie mogą w jakimś stopniu wzajemnie spełnić pewne swoje potrzeby. Np. potrzebą sieci detalicznej może być:

• pozyskanie sezonowego produktu w wyjątkowo atrakcyjnej cenie
• pozyskanie produktu, który dynamicznie rośnie u konkurentów
• znalezienie producenta marki własnej, który przy niskiej cenie jednocześnie zapewni wystarczającą jakość produktu i  wysoką jakość obsługi logistycznej
• pozyskanie dostawcy atrakcyjnego produktu do akcji marketingowych sieci budujących jej wizerunek.

Potrzeb tych można by wymieniać wiele. Wszystkie można w uproszczeniu sprowadzić do: zwiększenia przychodów (ze sprzedaży całego asortymentu oraz usług dodatkowych) i obniżenia kosztów (w tym uzyskania jak najlepszej ceny na fakturze). Potrzeby dostawców sieci można podobnie sprowadzić do: zwiększenia przychodów ze sprzedaży własnych towarów (w tym utrzymania cen) i kontrolowania kosztów (w tym kosztów dystrybucji, promocji czy usług dodatkowych). Jak widać gołym okiem, nawet jeśli dostawca ma do zaoferowania coś, co zaspokaja którąś ze szczegółowych potrzeb sieci pozostaną obszary stałego konfliktu interesów, w szczególności cena.

W sytuacji zdominowanej przez konflikt interesów, gdzie obszar „wspólny” jest ograniczony, strony nie mają wyboru – będą ograniczać zaufanie i dbać o własne interesy, przywiązując mniejsza wagę do interesów partnera negocjacji. W dodatku, strona, która będzie mieć subiektywnie większa siłę (źródła siły w negocjacjach, to temat na odrębny artykuł) będzie poruszać się między strategiami rywalizacji i unikania. Z kolei druga strona, mająca poczucie mniejszej siły będzie poruszać się między strategiami ustępowania i unikania.

Przykład strategii negocjowania w praktyce. Dostawca produktów z niszowej lub kurczącej się kategorii wobec dużego gracza w dystrybucji może ustępować (np. w negocjacjach rocznych dając co rok coraz więcej) lub unikać (np. partycypowania w otwarciach nowych placówek, czy innych inicjatywach marketingowych). Kupiec, nie mając specjalnych korzyści z kategorii znajdującej się na etapie stagnacji lub kurczenia może jedynie próbować ją „doić” – uzyskać jak najlepszą cenę od „słabych” dostawców – nawet jeśli wypadną za jakiś czas, to perspektywy całego asortymentu strata nieduża. Jednocześnie powinien unikać kontaktów z dostawcą w trakcie roku, szczególnie gdy jest to z inicjatywy dostawcy. Tak jak powinien unikać rozmów o wprowadzeniu do sieci nowych produktów dostawcy wysyłając jednocześnie sygnał ewentualnego zainteresowania jeśli warunki współpracy znacząco się poprawią.

Żeby mogło dojść do sytuacji, w której stosowna byłaby negocjacyjna strategia współpracy powinny zostać spełnione dwa istotne warunki:

• obszar wspólnych interesów stron powinien być znaczący i subiektywnie większy niż rozłączne interesy indywidualne
• siła negocjacyjna stron powinna być porównywalna.

Realizacja pierwszego warunku uzasadnia podjęcie ryzyka otwarcia (części) kart i rozpoczęcia negocjacji problemowych, spopularyzowanych w literaturze pod nazwą „win-win”. Zaistnienie drugiego warunku obniża pokusę jednej ze stron do przejścia w tryb rywalizacji po zapoznaniu się z paroma kluczowymi sekretami drugiej.

Przykładem sytuacji opisanej powyżej jest początkowy etap starań Polski i Ukrainy o organizację EURO 2012. Obie strony były silnie współzależne i miały znaczący obszar wspólnych interesów. Do momentu kryzysu na Ukrainie siła zarówno Polski jak i Ukrainy w oczach FIFA była podobna. W takiej sytuacji rywalizacja w rozmowach między stroną polską i ukraińską nie miałaby sensu.

W odniesieniu do czterech strategii negocjacyjnych możemy mówić o dwóch podstawowych typach negocjacji: negocjacjach pozycyjnych i negocjacjach problemowych. Wybór typu oznacza wybór pewnych zachowań, „trybu” prowadzenia rozmów. Do realizacji strategii współpracy służy typ negocjacji problemowych. W przypadku pozostałych 3 strategii zastosowanie mają  negocjacje pozycyjne.

Negocjacje pozycyjne – to negocjacje, w których strony rywali­zują ze sobą o podział określonej wartości. Kluczowe pytanie w negocjacjach pozycyjnych brzmi: „Kto wywalczy dla siebie najwięcej?”. Wygląda to trochę jak przeciąganie liny albo kołdry lub pierzyny – jeśli więcej przeciągnę na swoją stronę to będzie mi ciepło (i nie obchodzi mnie, że drugiej będzie zimno). W negocjacjach pozycyjnych zysk jednej strony oznacza mniejszy zysk (stratę) dla drugiej. Zwane bywają też negocjacjami o sumie zerowej, negocjacjami dystrybucyjnymi (distributive negotiations) lub pozycyjnym targowaniem (positional bargaining).

Negocjacje  problemowe – to negocjacje, w których strony współpracują, by osiągnąć jak największą korzyść, dochodząc do porozumienia co do wspólnego interesu. Jednocześnie, oprócz kreowania wartości strony negocjują co do sposobu jej podziału. Częstą metaforą w opisie negocjacji tego typu jest powiększanie ciastka (tortu). O ile w negocjacjach pozycyjnych dzielimy tort taki jaki jest, to w problemowych zwiększamy istniejący lub tworzymy nowy tort. Jeśli jest nam zimno zastanawiamy się jak rozwiązać problem ciepła np. przez inwestycję w sprawniejszy system ogrzewania. Negocjacje problemowe  są  też czasem nazywane negocjacjami integracyjnymi (integrative negotiations).

Niewiele  z negocjacji, jakie prowadzimy, są czysto pozycyjne. Podobnie ma się z negocjacjami problemowymi, przy czym te w ogóle zdarzają się rzadziej. Mamy zwykle do czynienia z sytuacjami mieszanymi gdzie elementy dystrybucyjne dominują – w końcu każda strona dba o zabezpieczenie swoich „wypłat” – jednak możliwe są obszary synergii i stworzenia wspólnej wartości.

O co chodzi w negocjacjach pozycyjnych

W negocjacjach pozycyjnych chodzi o to, kto wywalczy dla siebie najwięcej. Klasyczne przykłady to:

– Zakup darów lasu od przydrożnego sprzedawcy – sprzedawca i kupujący nie znają się. Nie ma między nimi żadnej relacji; liczy się tylko cena i każda strona targuje się, by zrobić jak najlepszy interes. Każdy zysk dla jednej strony to strata dla drugiej.

– Negocjacje płacowe między właścicielem firmy i pracownikiem (np. menedżerem). Właściciel firmy wie, że każde ustępstwo na rzecz pracownika obciąża jego własną kieszeń a brak ustępstw pozwala zaoszczędzić i utrzymać większy zysk.

W negocjacjach czysto pozycyjnych wartość, o jaką toczy się gra, jest z góry ustalona, a celem każdej strony jest wywalczenie dla siebie jak największej jej części. Celem sprzedawcy jest wynegocjowanie najwyższej możliwej ceny, a celem kupującego – najniższej. Jedna złotówka więcej dla mnie to złotówka mniej dla ciebie. Sprzedawca i kupujący rywalizują więc o  to, aby jak najwięcej wywalczyć dla siebie. Jak w przeciąganiu liny.

W „czystym” przeciąganiu liny wzajemne relacje i reputacja nie mają wielkiego znaczenia: negocjatorzy nie zamierzają wartości transakcji w jakikolwiek sposób łączyć z wartością relacji zawiązanych z drugą stroną.

W negocjacjach tego typu bardzo ważną rolę odgrywa informacja. Im mniej druga strona wie o twoich słabościach i prawdziwych zamiarach, a im więcej jest świadoma twoich umiejętności w targowaniu się – tym lepiej dla ciebie.

By osiągnąć sukces w negocjacjach pozycyjnych, warto pamiętać, że:

– Złożenie pierwszej propozycji nazywa się kotwiczeniem. Taka pierwsza propozycja nie musi, ale może się stać silnym psychologicznym punktem zaczepienia. Następne propozycje i ustępstwa odnoszą się właśnie do tej kotwicy. Ponieważ badania wykazują, że wynik negocjacji często okazuje się skorelowany z pierwszą propozycją ważne by rozpocząć negocjacyjny taniec startując z właściwego punktu na parkiecie. To dlatego zdarza się, że przed negocjacjami rocznymi z centrali sieci dystrybucyjnej wysyłany jest list ze sformułowanym oczekiwaniem dodatkowego upustu i zawoalowaną groźbą dla dostawców, którzy się nie dostosują. To po prostu próba kotwiczenia nadchodzących negocjacji rocznych.

– Karty przy orderach – nie należy ujawniać istotnych informacji o swojej sytuacji – dlaczego  chcemy  zawrzeć  transakcję,   co  nas  naprawdę interesuje, jakie ograniczenia czy kłopoty ma nasza firma, jaki rezultat byłby optymalny itd. Nie należy zdradzać też tego, w jakiej sytuacji będziemy musieli odejść od stołu. Dobrze jest jednak poinformować drugą stronę, że jeśli transakcja się nie powiedzie, mamy inne, dobre alternatywy. Nie zawsze jest to jednak łatwe. Np. dostawca infrastruktury GSM ma w Polsce do czynienia z kilkoma operatorami. W dodatku ludzie z branży znają innych ludzi z branży – pracownik jednego operatora mógł wcześniej pracować u pozostałych dwóch operatorów.

– Informacja o drugiej stronie źródłem siły. Należy zdobyć jak najwięcej informacji o sytuacji i preferencjach drugiej strony –  dlaczego  chce  zawrzeć  tę  transakcję,   co tak naprawdę ją interesuje, jakie ma ograniczenia i preferencje wyboru spośród różnych możliwości, jakie jest jej alternatywa. Informacje zdobywamy przed negocjacjami, w trakcie przerw (jeśli są) oraz z obserwacji zachowań (mowa ciała, intonacja, treść) drugiej strony w trakcie rozmów. Należy nie tylko zbierać ale wykorzystać informacje – to,  co wiemy o drugiej  stronie,  formułując pierwszą ofertę lub żądanie.

– Uwaga na ambicje. Świat należy do odważnych jednak w naszym kręgu kulturowym zachłanność nie popłaca w negocjacjach.  Przestrzelenie na etapie kotwiczenia może skłonić drugą stronę do odstąpienia od przysłowiowego stołu. Ryzykujemy tym utratę możliwości sfinalizowania transakcji. Z drugiej strony, nie musi się to skończyć aż tak źle – wytrawny negocjator po drugiej stronie stołu albo wyśmieje naszą propozycję i poprosi o „poważną propozycję”, albo przełoży kotwicę – zaproponuje równie odważną kontrpropozycję.

W następnej części zajmiemy się źródłami siły w negocjacjach.

Źródło: http://www.salesnews.pl/Article.aspx?id=118

Możesz śledzić komentarze tego wpisu przy pomocy kanału RSS 2.0. Komentowanie i pingowanie zostały wyłączone.