Dla jednych to może zabrzmi odważnie, dla innych to może być truizm: negocjator, a jest nim również kupiec, to człowiek. Negocjator, nawet jeśli w sytuacjach zawodowych zachowuje się profesjonalnie i niczym robot sprawnie żongluje argumentami czy zmiennymi negocjacyjnymi, posiada rozmaite potrzeby. Kupiec również potrzebuje wyniku, akceptacji szefa i środowiska, szacunku dostawców, szczególnie tych ważnych. Negocjator nie zawsze ma czas dobrze się przygotować. Nie zawsze ma komfort dostępu do informacji. Czasami napadnie go leń. Tak czy inaczej potrzebuje informacji zwrotnej, czy idzie mu dobrze, czy nie. Potrzebuje satysfakcji.

Jak lubię powtarzać na szkoleniach, jedyną sytuacją, w której poznajesz dokładną sytuację obu negocjujących stron, są warsztaty negocjacyjne. Osoby odgrywające role kupców i sprzedawców mogą się wymienić swoimi arkuszami negocjacyjnymi, swoimi rolami do odegrania, notatkami, poczynionymi założeniami. W tzw. „realu” jest to praktycznie niemożliwe. Skoro w rzeczywistości nie możemy poznać całego kontekstu odbywającej się negocjacyjnej potyczki to skąd wiadomo, że powinniśmy w negocjacjach czuć się usatysfakcjonowani? Cóż, pozostaje odniesienie się do danych jednej strony: naszych celów, aspiracji, czy wartości brzegowych, które powstały na podstawie celów, jakie mamy do osiągnięcia w dłuższym okresie oraz najlepszej wiedzy na temat naszej sytuacji oraz sytuacji naszego negocjacyjnego przeciwnika.

 

Jeżeli negocjacje zakończyły się w dopuszczalnych ramach określonych na etapie planowania i przygotowania, to możemy się czuć usatysfakcjonowani. Dodatkowo możemy wziąć pod uwagę komentarze i sygnały niewerbalne drugiej strony – jeśli również ona wydaje się usatysfakcjonowana, to negocjacje przyniosły najlepszy możliwy rezultat: negocjujący w wyniku rozmów, ustępstw, być może rozwiązywania problemów dorobili się rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Jednak jeśli pamiętamy, że negocjacje to gra pozorów, to czy nie rodzi się w nas czasem niepokój, że poszło za łatwo? Albo że można było więcej uzyskać?

Wątpliwość opisana powyżej ma swoją nazwę w literaturze na temat negocjacji. Pojawiające się po zakończeniu transakcji dręczące przeświadczenie, że można było uzyskać lepszy wynik to przekleństwo negocjatora (winner’s curse). Niektórzy kupcy i sprzedawcy nie poświęcają specjalnie wiele czasu i wysiłku na przesadne analizowanie działań i ich rezultatów, czy zamartwianie się. Niektóre osoby są bardziej refleksyjne. Poza analizowaniem wyniku zastanawiają się także przed i w trakcie negocjacji nad podjęciem pewnych decyzji. Te decyzje są do podjęcia, niezależnie czy negocjator ma większe, czy mniejsze skłonności do refleksji.

Na przykładzie odkrywania informacji przez negocjatora jawi się pewien paradoks: z jednej strony potrzebuje ją odkrywać, żeby się dogadać, z drugiej obawia się, aby na tym nie stracić. Sytuacja taka prowadzi do szeregu rozterek czy też tak zwanych dylematów negocjatora.

Jednym z nich jest dylemat szczerości. Negocjatorzy stoją przed dylematem ujawniania prawdy przed drugą stroną. Ile prawdy „położyć na stole”? Z jednej strony przekazanie drugiej stronie całej prawdy o swoim stanowisku może dać jej przewagę, ale z drugiej nieujawnienie nawet części prawdy o swoich potrzebach nie prowadzi negocjacji do przodu – nie zbliżymy się do ich zaspokojenia.

Drugim jest dylemat zaufania. Dotyczy on tego, jak bardzo wierzyć w słowa przekazywane przez stronę przeciwną. Jeśli wierzysz we wszystko, co słyszysz, partner zyskuje przewagę. Odrzucanie zaś wszystkiego utrudnia osiągnięcie porozumienia. To, na ile ufać drugiej stronie, zależy od wielu czynników, w tym od jej reputacji, wcześniejszych kontaktów z nią oraz obecnych uwarunkowań i okoliczności.

Inne dylematy obejmują:

dylemat elastyczności (na ile uparcie bronić swoich celów – przedmiotu negocjacji, czy też raczej godzić się na ustępstwa – a jeśli tak, to do jakiego stopnia ustępować?);

dylemat wykorzystywania siły w negocjacjach (czy w sytuacji niesymetrycznego rozkładu sił wykorzystywać to, gdy siła jest po naszej stronie?);

dylemat budowania atmosfery (czy stosować taktyki osłabiające psychicznie przeciwnika czy raczej budować atmosferę otwartości?);

dylemat aktywności w poszukiwaniu opcji rozwiązań (czy poszukiwać opcji aktywnie, czy też liczyć, że pasywna postawa zapewni nam lepszy wynik?).

Wprawdzie nasze doświadczenia pokazują, że praktyczniej jest każdy z dylematów rozważać w zależności od konkretnej sytuacji, jednak niektórzy autorzy próbują dawać dość jednoznaczne wskazówki w powyższych kwestiach. Ciekawym podejściem teoretycznym zdaję się być model profesora Willema Mastenbroek’a z Holland Consulting Group.

Willem Mastenbroek twierdzi, że podstawowe 4 elementy opisujące proces negocjacji to: elastyczność w działaniu, wpływ na równowagę sił, budowanie konstruktywnego klimatu, dbałość o realizację swoich celów. Współzależność negocjatorów, jakiś obszar wspólnych interesów, to warunek konieczny, aby strony chciały dążyć do porozumienia. Jednocześnie proces negocjacji niesie ze sobą element dylematu. Trudno jest bowiem przewidzieć, jaką zasadę przyjąć przy stole negocjacyjnym, na czym opierać swoje postępowanie. Dla każdego z czterech dylematów wyprowadza zasadę – rekomendację, jak negocjator powinien optymalnie zachowywać się w danej sytuacji.

Przedmiot negocjacji

Najbardziej podstawowym elementem negocjacji jest ich przedmiot. To właśnie przedmiot negocjacji dyskutujemy, kiedy przedstawiamy nasze żądania, kiedy zajmujemy stanowisko, kiedy proponujemy kompromis, kiedy bronimy swego stanowiska argumentując. W kwestii przedmiotu dylemat możemy przedstawić następująco: „Idąc zanadto na współpracę, nie służę dobrze własnym interesom, ani nie osiągam swoich celów. Walcząc, by osiągnąć to, na czym mi zależy, ryzykuję brak jakichkolwiek rezultatów.” Powstaje zatem pytanie: „Jak daleko mogę się posunąć i w którą stronę?”

Mastenbroek posługując się skalą 5-ciostopniową (1 najmniej – 5 najwięcej) podpowiada – w zakresie przedmiotu bądź zdecydowany, ale nie uparty, nieustępliwy w dążeniu do realizacji celów.

Zasadę dotyczącą przedmiotu można uwidocznić na skali w następujący sposób:

 

Równowaga sił

Współzależność między stronami nie jest równomierna. Często zdarza się, że jedna strona potrzebuje drugiej w stopniu znacznie większym niż odwrotnie. Są to relacje niesymetryczne. Strona występująca z pozycji siły znajduje się w dużo wygodniejszej sytuacji. Z drugiej strony posiadanie zbyt wielkiej siły oznacza również ryzyko. Kiedy jest się zdominowanym przez przeciwnika używającego siły, naturalną reakcją jest „oddać cios”. Powstaje wtedy ryzyko zaangażowania się w walkę, a kiedy się walczy, możliwość osiągnięcia dobrego rezultatu w negocjacjach jest znikome. Dlatego  w zakresie używania siły przy stole negocjacyjnym, Mastenbroek proponuje następującą zasadę: Bądź stanowczy. Nie dopuść do tego, by twój oponent cię zdominował, ale sam także nie staraj się go zdominować.

 

Na skali zasada związaną z dylematem siły przedstawia się następująco:

Kontakt pomiędzy negocjującymi (atmosfera)

Ważnym elementem w negocjacjach jest kontakt osobisty między negocjującymi. Nawiązywanie dobrych stosunków z negocjatorami przy zachowaniu stanowczego stanowiska w przedmiocie negocjacji jest niezbędne. Istotne jest odnalezienie równowagi pomiędzy dwoma skrajnościami: bycie jowialnym i poufałym, kiedy stajemy w obliczu ryzyka dominacji lub braku zaufania oponenta. Z drugiej strony demonstrując wrogie i nieprzyjazne zachowanie, narażamy się na ryzyko, iż negocjacje staną się bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe.

 

Zasadę związaną z dylematem atmosfery można przedstawić następująco:

Najbardziej twórczą atmosferę osiąga się utrzymując się pomiędzy tymi dwiema skrajnościami, bliżej zachowując jednak zdecydowanie przyjazny stosunek.

Dla budowania atmosfery Mastenbroek rekomenduje:

– stosowanie harwardzkiej zasady „oddzielaj problem od człowieka” (Unikamy wtedy przerodzenia się dyskusji w walkę. Każdy z negocjatorów musi zrozumieć, że jego oponent także znajduje się w roli negocjatora. Jeśli jest stanowczy w przedmiocie negocjacji, nie oznacza to, że jest nieprzyjemnym i wrogim człowiekiem.)

– podkreślanie wspólnych interesów i wspólnego dążenia do porozumienia.

– słuchanie drugiej strony, okazywanie szacunku dla jej opinii i odczuć, okazywanie zainteresowania jej sytuacją osobistą.

Eksploracja – badanie

Istotnym elementem w myśleniu o wyborze strategii jest sposób podejścia do negocjacji. Skrajności z tym związane, to: negocjowanie aktywne i pasywne. Negocjator pasywny zachowuje się z rezerwą, albo nawet stosuje uniki. Nie wyraża własnych poglądów ani interesów, nie pyta o rzeczywiste interesy i motywacje strony przeciwnej, nie zadaje pytań,  nie szuka alternatywnych, twórczych rozwiązań. Negocjator aktywny zawsze dąży do znalezienia rozwiązania, szuka alternatyw, jest elastyczny i przejmuje inicjatywę. Słowem: aktywnie eksploruje sytuację.

W przeciwieństwie do czynników omówionych wcześniej pasywność lub aktywność nie mają nic wspólnego z postawami współpracy lub walki. Negocjator pasywny, podobnie jak aktywny, może tak walczyć, jak i iść na współpracę. Np. może zadawać mnóstwo pytań i szukać alternatyw po to, by zyskać więcej kosztem oponenta.

Zasada eksploracji graficznie przedstawia się następująco:

 

Mastenbroek poleca następująca zasadę: Dobry negocjator, to negocjator aktywny. Będzie on się w stanie dowiedzieć, jakie są priorytety strony przeciwnej. Dowie się też, dlaczego oponent zajmuje takie a nie inne stanowisko w poszczególnych kwestiach. Bycie aktywnym umożliwia osiągnięcie lepszych rezultatów (dla obu stron) od pierwotnie zakładanych. Umożliwia też znalezienie sposobu na zaspokojenie interesów obu stron w optymalny sposób.

W następnej części zajmiemy się negocjacjami problemowymi.

 

Źródło: http://www.salesnews.pl/Article.aspx?id=159

Możesz śledzić komentarze tego wpisu przy pomocy kanału RSS 2.0. Komentowanie i pingowanie zostały wyłączone.