Wielu z nas zapewne przypomina sobie sytuację, kiedy łatwo udało nam się nakłonić drugą stronę do dużych, być może nawet zaskakująco dużych ustępstw. Zapewne też zdarzyło się nam mieć poczucie słabości w sytuacji negocjacyjnej co wpłynęło na nasze daleko idące ustępstwa wobec drugiej strony. To na ile pewnie czujemy się w negocjacjach, na ile łatwo przychodzi nam je prowadzić, na ile ambitne cele sobie stawiamy zależy w dużej mierze od naszej siły negocjacyjnej a w zasadzie od percepcji własnej siły negocjacyjnej wobec siły partnera z drugiej strony stołu.

Pewną ekstremalną sytuacją jest dominacja – jedna strona ma siłę a druga nie. Dominacja w czystej postaci oznacza relację „pan – sługa”, „ja ci każę a ty rób” – mało tu miejsca na negocjacje. Czasami trudno jest negocjować nawet jeśli nie ma typowej sytuacji dominacji – przykładem może być robienie zakupów spożywczych w sklepie, czy zakup leków w osiedlowej aptece. Za to, że nie negocjujemy odpowiadają głównie struktura i czynniki społeczno-kulturowe. Sklepy, czy apteki nie są przygotowane na negocjowanie rabatów z każdym klientem tak, jak telekomy nie negocjują cen rozmów z indywidualnymi odbiorcami,  czy banki opłat za prowadzenie kont zwykłych klientów indywidualnych. Masowe transakcje oraz systemy automatyzujące proces rejestrowania transakcji (kasy fiskalne, systemy komputerowe, itp.) utrudniają indywidualne podchodzenie do masowego klienta. Z drugiej strony pewnych rzeczy się nie robi bo nie warto (kupując lek za 12.99 ileż mogę „ugrać?”) albo nie wypada.

Sytuacja dominacji jest wygodna dla strony posiadającej obiektywną przewagę. Mając dominująca pozycję nie musimy wysilać się, mozolnie przygotowywać argumenty by następnie prowadzić intelektualną rozgrywkę negocjacyjną – wykorzystujemy sytuację siły i zmuszamy drugą stronę do zaakceptowania naszej wersji wydarzeń. Częste bycie w sytuacji przewagi potrafi uśpić czujność zawodowych negocjatorów. Szkoląc pewną grupę kupców z wielko-powierzchniowej sieci detalicznej  zostałem poproszony przez ich szefa o zwrócenie uwagi podczas szkolenia na ważny jego zdaniem aspekt przygotowania się do rozmów z dostawcami. W jego mniemaniu kupcy nadużywali swojej przewagi, a raczej przekonania o powszechności percepcji dostawców, że to sieć jest stroną po której jest siła i w związku z tym przygotowywali się po łebkach, w ostatniej chwili przed spotkaniem. Z drugiej strony, ci sami kupcy zapytani w trakcie szkolenia o to, co im przeszkadza w ich pracy, wskazywali na „monopolistyczną pozycję niektórych dostawców”.

W pewnych sytuacjach siła wynika z przesłanek obiektywnych. Wiele firm, jeśli nie każda, chciałoby być w sytuacji monopolisty narzucającego ceny a także inne parametry swoich towarów czy usług. Monopol w czystej postaci zdarza się coraz rzadziej, jednak jest sporo przykładów sytuacji bliskich monopolowi, by wymienić tylko trzy:

– organizacja OPEC, której celem i jest kontrolowanie światowego wydobycia ropy, poziomu cen i opłat eksploatacyjnych

– Rosja, której celem jest kontrola dostaw gazu do krajów Europy

– firmy farmaceutyczne posiadające leki etyczne (tzw. RX-y), które są chronione patentem,  dla których nie ma tzw. generycznych zamienników.

W zbliżonej do monopolistów sytuacji są liderzy rynkowi z dominującym udziałem rynkowym – dla przykładu Nestle (płatki śniadaniowe) i Wrigley w Polsce czy Coca-Cola w Republice Południowej Afryki (Pepsi praktycznie tam nie istnieje) lub Microsoft na świecie (w zakresie systemów operacyjnych i pakietów biurowych). Podobnie jest z uczestnikami tzw. oligopoli – rynków, na których jest tylko kilku silnych graczy, którzy nie rywalizują ceną (przykład: operatorzy GSM w Polsce).

Warto pamiętać, że sytuacja przewagi ma charakter dynamiczny i należy poddawać w wątpliwość swoje przekonania na temat rozkładu sił regularnie analizując sytuację rynkową własną oraz swoich kontrahentów. Rynki są dynamiczne i istnieje szereg przykładów wzlotów i upadków graczy rynkowych.  Wzlotów doświadczyły na przykład firma Apple (dzięki iPodowi), czy rodzima marka napojów energetycznych Tiger, która z czasem pokonała Red Bulla – twórcę rynku energetyków w Polsce. Pewna sieć detaliczna, która po latach ekspansji i agresywnego odcinania kuponów w negocjacjach z dostawcami „skurczyła się” w wyniku sprzedaży części sklepów i boleśnie odczuła osłabienie swojej pozycji w kolejnych negocjacjach rocznych ze swoimi kontrahentami. Nawet monopol OPEC może się rozpłynąć w sytuacji pojawienia się sensownej alternatywy dla ropy naftowej.

Pomiędzy dominacją i zależnością istnieje całe spektrum sytuacji, w których obie strony są autonomiczne i współzależne – mają sobie coś do zaoferowania, pomimo różnicy niektórych interesów czy różnicy zdań. W takich sytuacjach niejednokrotnie niełatwo jest o rzetelną ocenę obiektywnych źródeł siły. Szczególnego znaczenia nabiera wtedy percepcja sytuacji przez negocjatorów reprezentujących strony. Percepcja taka buduje się po części z dostępnych informacji, po części z wyobrażeń, „legend i mitów” a po części z zachowań samych negocjatorów.

Percepcja wpływa na przekonania, a one są o tyle ważne, że kształtują nasze zachowanie. Dla przykładu – negocjator idący na rozmowy z przekonaniem, że siła leży po drugiej stronie będzie się  zachowywał zgodnie z tym przekonaniem (będzie bardziej uległy), nawet jeśli faktyczna sytuacja jest inna. Z kolei negocjator zręcznie grający silniejszego niż jest w rzeczywistości może wpłynąć na percepcję sytuacji przez przeciwnika i w ten sposób – tworząc pozory siły – obniżyć jego ambicje czy oczekiwania. Ta plastyczność percepcji powoduje, że negocjatorzy chętnie „zaczarowują” rzeczywistość stosując różne metody manipulacyjne, aby wpłynąć na drugą stronę. Ponieważ często trudno o fakty i obiektywną ocenę sytuacji a obie strony mogą stosować te metody mamy w negocjacjach do czynienia ze swoistą grą pozorów – obie strony niczym aktorzy coś udają.

Przykład wpływu przekonań na zachowania. Częstym przekonaniem dostawców jest, że siła jest głównie po stronie kupca (tam gdzie są pieniądze) i że najważniejsza dla niego w naszej ofercie jest cena. Dlatego niektórzy dostawcy zbyt wiele wagi przywiązują do tego, by móc zaoferować dobrą cenę, zbliżyć się do oczekiwań klienta. W istocie oczekiwania eskalowane co roku będą dalej eskalowane w następnych latach, a przecież kupcom poza ceną zależy również na innych czynnikach. Takie przykładowe czynniki to:

• Przekonanie kupującego, że dostaje najlepszą ofertę
• Jakość produktu lub usługi
• Proponowane warunki i system dostaw
• Doświadczenie w dostarczaniu produktów bądź w obsłudze klientów
• Gwarancja i stopień odpowiedzialności przyjmowanych za działalność
• Prawo do zwrotu towaru
• Budowanie partnerstwa między przedsiębiorstwami
• Kredyt czy warunki płatności
• Personel dostawcy
• Szacunek dla klienta
• Pewność
• Niezawodność, itd.

Zanim zaczniemy ponownie koncentrować się głównie na cenie, warto wziąć pod uwagę inne aspekty oferty i kompleksowe potrzeby kupującego. Dla przykładu, jeśli kupiec poszukuje przeźroczystego kleju dla swojego procesu produkcyjnego, co z tego, że dam mu tańszy, jeśli będzie żółtawy? Jeśli kupiec detaliczny może na półce położyć towar z 20% upustem, którego zapas zrotuje się w miesiącu 5 razy lub towar z 60% upustem, którego zapas sprzeda się w 2 miesiące – co wybierze?

Jest wiele źródeł siły w negocjacjach, z czego najważniejsze to:

Czas. Jego brak jest poważnym ogranicznikiem a cierpliwość jest źródłem siły. Inaczej mówiąc, jeśli ci się spieszy a druga strona to odczyta, wyciśnie z ciebie więcej niż gdybyś mógł pozwolić sobie na cierpliwość. Do pewnego momentu strona może „grać” cierpliwą. Jednak często w negocjacjach istnieje jakiś nieprzekraczalny termin dla jednej lub obu ze stron i gra na czas przestaje mieć sens. Dobrym przykładem konsekwencji ograniczenia czasowego mogą być igrzyska olimpijskie w Pekinie, których budżet był znacząco przekroczony, jednak nie było wyjścia – trzeba było zaakceptować wyższe koszty np. związane z budową infrastruktury, ponieważ nie można było przesunąć daty rozpoczęcia igrzysk.

Informacja. Wiedza na temat drugiej strony jest kolejnym potężnym źródłem siły w negocjacjach pozycyjnych. Wynika z niej zasada, aby zebrać i dobrze zanalizować dane na etapie przygotowania oraz ta, która mówi, że należy wykorzystywać informacje o drugiej stronie unikając ujawniania informacji o swojej sytuacji. Trudno jest na dłuższą metę pozorować, że wie się dużo o słabych punktach drugiej strony jeśli nie dysponujemy faktami, informacją. Z kolei zbieranie szczegółowych danych na temat różnych dostawców podobnych produktów stanowi podwaliny metody zwanej Fact Based Negotiations.

Doświadczenie negocjatorów. Negocjator o dużym doświadczeniu będzie miał przewagę nad niedoświadczonym negocjatorem potencjalnie popełniającym dużą ilość błędów. Ważne jest rozwijanie kompetencji, szkolenie osób prowadzących negocjacje, ponieważ efekt negocjacji zależy często od tego, która strona popełni mniej błędów. Wprawdzie w negocjacjach między relacje odgrywają rolę, szczególnie gdy relacja ma charakter trwały a dostawca jest ważny, jeśli nie strategiczny, jednak pokusa testowania nowicjusza jest duża. Kupcy zresztą są szkolenie, aby w sytuacji negocjacji (szczególnie gdy mają małą wiedzę, mało informacji o dostawcy i jego konkurentach) testować granice, czyli formułować agresywne, często abstrakcyjne żądania i patrzeć jak reaguje na to druga strona.

Waga. Inaczej to, jak bardzo mi zależy. Może być tożsama z alternatywą, ale nie musi – np. może nam zależeć nie z powodu braku alternatyw a z powodów ideologicznych, czy politycznych. Jeżeli druga strona wie albo zorientuje się po naszym zachowaniu, że bardzo nam zależy, usztywni się w swojej pozycji.

Alternatywa, czyli w nomenklaturze harwardzkiej szkoły negocjacyjnej tzw. BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement). Inaczej mówiąc, jeśli masz dobrą alternatywę dla negocjowanego kontraktu, możesz sobie pozwolić na ryzyko i większe usztywnienie. Posiadanie alternatyw jest źródłem siły. Brak innych, alternatywnych opcji może stanowić o słabości. Np. sprzedawca typu „myśliwy”, czyli taki, który poluje na nowych klientów może łatwo zaryzykować w rozmowie z klientem, ponieważ w jego miejsce może poszukać kilku innych. Sprzedawca typu „farmer” czyli dopieszczający grupę stałych klientów może nie mieć dobrej alternatywy dla utraty kontraktu z klientem. Dostawca infrastruktury GSM pracujący przez półtora raku nad kontraktem dla jednego z polskich operatorów GSM w sytuacji, gdy pozostali operatorzy wybrali podobne rozwiązanie od konkurencji, nie ma innego wyjścia jak dogadać się z klientem nawet kosztem znaczących ustępstw.

BATNA jest dynamiczna. Przedstawiciel farmaceutyczny mający w  obsłudze 150 aptek w cyklu dwutygodniowym, który dostaje na zadanie premiowe sprzedaż 50-ciu pakietów promocyjnych będzie się czuł komfortowo w pierwszym tygodniu. Jednak jeśli sprzeda tylko 10 pakietów do ostatnich dwóch dni cyklu jego BATNA osłabnie. Mając 25 pakietów sprzedanych w ostatnich 2 dniach miesiąca nie będzie miał innych alternatyw jak sprzedać o pakiecie do prawie każdej odwiedzanej apteki, chyba, że pogodzi się z brakiem premii.

Oczywiście możemy udawać (blefować), że mamy silną alternatywę, że nam nie zależy czy też że mamy czas. Jednak blef może być łatwo wykryty. Tak czy inaczej, jeśli chodzi o BATNĘ niektórzy praktycy skłaniają się ku rekomendacji, żeby mówić o alternatywach gdy są silne, a zmilczeć, gdy nie ma się czym chwalić.

Warto pamiętać, że:

– dobrym źródłem siły jest obiektywna przewaga rynkowa, choć z tego komfortu korzysta niewielu

– warto budować siłę na informacji – znajomości faktów

– siła często jest relatywna a negocjacje to gra pozorów

– siła w negocjacjach jest pojęciem dynamicznym może zmieniać się w ich trakcie.

 

W następnej części zajmiemy się dylematami negocjatorów.

 

Źródło: http://www.salesnews.pl/Article.aspx?id=122

Możesz śledzić komentarze tego wpisu przy pomocy kanału RSS 2.0. Komentowanie i pingowanie zostały wyłączone.